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《星期專訪》林盈達︰五大創新產業 勿複製二軍經驗
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2016-03-21
記者鄒景雯／專訪
新政府提出五大創新研發產業為核心的產業政策，希望帶動產業轉型與升級，交通大學資訊工程系特聘教授林盈達指出，追求新題材，不如改革方法，方法不改革，用力推新題材，只會浪費資源去複製二軍經驗，無法大幅提升、甚或確保台灣整體高科技產業的國際地位。
林盈達小檔案
林盈達小檔案
舊方法做新題材 效果最差
記者問： 新政府推動五大創新產業計畫，該具備何種思維？
林盈達：台灣最具國際競爭力的高科技產業，近年遭受紅色供應鏈威脅，優勢正在流失之中，新政府即將上台，各種建言不斷被提出，包括引導投入生醫、綠能、物聯網、5G、國防、智慧機械等新題材，在舊題材上抵抗紅潮，或與中資妥協投降，讓其投資入股，新政府顯然缺乏足夠幕僚去判斷最佳的策略與做法。
該問的是，如果用現有舊方法去推動新題材，結果會跟過去推新題材失敗的效果不一樣嗎？事實上，第一種，以革新方法去做舊題材的效果，反而最快最好，因為市場已有掌握，這比第二種新方法做新題材好，因為新題材的市場還沒出現，或我們還吃不到，第二種又比第三種以現況的舊方法做舊題材好，最差的就是第四種舊方法做新題材。新政府的政務官如果不察，用舊思維舊官僚體系熱忱地推動新題材，就會得到四種組合中最差的效果，只是放煙火一場。
題材就像戰場，方法就像武器，過去用了無效的武器要改進或拋棄，找到新武器到舊戰場試，成功的才能拿到新戰場去用，拿無效的武器去新戰場鐵死，也不能戰場跟武器都是新的，失敗了都不知道原因是戰場太難或武器太差。
台灣高科技產業過去不乏成功與失敗的經驗，特別是資通訊產業，依照成功到失敗的等級，大致上可排列為：半導體製造與設計、關鍵零組件、電腦（桌機、筆電、平板、手機）、網路通訊、四大慘業（面板、太陽能、DRAM、LED）、軟體、生物科技、數位內容等，前四者算是成功多於失敗，後四者算是失敗多於成功。政府過去也都有推動上述產業的大型計畫與政策，把成功跟失敗的案例作歸納分析，就不難分出有用跟失效的方法及其原因，改進或拋棄舊方法，再試新方法，就可能得到成功。
特別是半導體，因為有政府三十年前的積極作為，結合產官學研的人與錢，並引進技術，加上不少運氣，得到許多歐洲先進國家難以取得且令人稱羨的成果，成為今天台灣高科技的國安屏障。如果說政府最好都不要管，讓業界自由發展，這我可不同意，小國的政府更需要引導集中資源，協助建立產業生態，看看韓國政府如何傾國家之力扶植三星與數位內容產業，中國政府如何準備糧草，先收買後殲滅台灣最有競爭力的半導體，也看看台灣不少大老闆們做過多少錯誤決策，造成一代拳王，或奉送整個產業給中國的後果。政府絕對有能力扶植，也能夠保護一個產業，只要有好的方法用在不算太分散的舊題材與新題材上。
問：政府的扶植產業政策出了什麼問題？
林：對一個產業要用何種方法扶植是一門正規戰，就像一個人有失眠問題，要先了解問題是經常或偶爾發生、何時發生，目標是要治標、還是治本，接著是要採用物理治療還是吃藥，若是吃藥是吃哪種藥、劑量要多少，投藥是什麼時間點，以及如何評估成效。相對於產業扶植的計畫與政策，那就要先分析現況是零、或有些基礎，接著設定目標，是要成為一軍，還是只做二軍就好，計畫由哪個單位規劃及執行，投入多少資源或政策利多才夠，誰來審查經費分配與政策獎勵資格，以及追蹤成效是否達成一軍或二軍的目標，對每個產業的計畫與政策都要有這套規劃才是正規戰，否則只是混戰一場。過去已經太多方法不對所導致的混戰了，改革這些舊方法才是我們最需要花時間的地方。
目標要當一軍 還是二軍
就我的觀察，產品品牌定位有製造代工（OEM）、設計代工（ODM）、自有品牌（OBM）；市場區隔有消費型、企業型、電信機房型；廠商依產品又可分為整機的系統廠、晶片廠、軟體廠；毛利率級距可分為十～三十％、三十～五十％、五十～九十％；軟硬體定位是買硬體送軟體、或買軟體送硬體，以上各項分類都是定位愈後面的愈是一軍，結果我國資通訊產業經過三十年努力，大部份產業、廠商、產品定位高度集中在ODM、系統／晶片、十～三十％、買硬體送軟體，比三軍綽綽有餘，比一軍卻不足，且辛苦很多，只有在某些半導體及關鍵零組件，我們堪稱一軍，其他都是二軍或三軍，經濟部工業局及技術處可知這些長期困境，並提出長期對策？如果使用現有舊方法投入新題材，頂多只能複製二、三軍的經驗。
下錯藥，比不吃藥自然調節慘，所以計畫與政策的「配方」最重要，這裏配方包括由哪個單位規劃推動、政策租稅利多與補助計畫搭配、人才技術資金的供給、產學研的分工合作、成敗標準等。但錯置與怪異現象到處都是，科技部只管大學研究，加上幾個國家實驗室及科學園區，但不管產業發展，經濟部工業局與技術處掌管產業發展，但不懂技術，這種錯置已長達幾十年，也被多次檢討，但因本位主義，無人有勇氣改變，即使在兩年前科技部由國科會改制而來，也錯失改變機會。
財團法人工研院跟資策會都想辦法「塞」人到主管機關經濟部去「罩」自己的計畫，因為經濟部官員不懂技術，找被管單位派人支援，違反利益迴避原則，如此罩出來每年數百億的法人科專，成效當然是二、三軍。
政府單位又喜歡找研究績效優異的教授去當政務官，一邊認為學問大，官應該可以大，另一邊是想官大後，學問可以更大，然後就兩邊都完蛋，官場無效能，學界損失繼續鑽研的先鋒，是國家雙重損失，新政府應考慮在需要學產界專長的部會成立政策委員會，且對重大議題具有建議權（二分之一門檻）與否決權（三分之二門檻）。
問：請你提出具體改善建議？
林：一位業界一線廠老闆說，他們公司資源的分配原則是五︱三︱二，五成投入現在賺錢的產品線，三成在別人已經賺錢的相關產品，但他們是後進者，兩成放在都沒有人有產品，但他們有機會當第一家的類別。政府資源與注意力也應該這樣分配，不應對新題材投入太多，而輕忽現有重要、但遭受威脅的產業。不論新舊題材，投入資源與審核都應適量與到位，才會有效，以科技創業為例，太多單位在推動、補助太少、審核期太長、標準太模糊等，造成成效不彰。應該做一張審核表，產業別為橫軸，加分項目（軟硬體整合、軟體與服務整合、毛利率五十％以上、品牌導向、企業級設備等）為縱軸，方格內為可加分級距，得分高的就給予研發補助，或給予無擔保免息貸款形式之投資。若投入五十家，最後可能成功二家，那應該統整資源投入五百家，成功二十家，這個計畫才有經濟規模效益。
計畫審查 不要都找教授
目前各項政府計畫審查委員以教授最多，其次是法人代表，業界代表最少，甚至有少數教授經常主審同一類型計畫，造成學閥現象，最後許多法人、學界、業界科專被綁架操控。如果將各項補助核准計畫的題目、期間、金額、主持人公佈，並公開整個領域的初審、複審與主審名單，達到開放資料（Open Data）的效果，這些綁架現象就會大幅減少。
KPI是功勞指標 不是苦勞
政府科技產業最大的整體關鍵效益指標（KPI），應該是某項產業台灣整體能否從三軍變二軍、二軍變一軍、一線廠新增幾家，但我們欠缺這樣的戰略思維。大部份的計畫關鍵效益指標都在呈報協助多少廠商、處理多少廠商需求、舉辦多少會議，或是學界的論文數、專利數等「苦勞指標」，而不是衍生多少新創與上市公司、市占率與毛利率提升多少、降低多少對外權利金付出、標準貢獻數，或者學界的論文被引用數、技轉數、國際評比等「功勞指標」。
總結上述觀察，方法不改革，用力推新題材，只會浪費資源去複製二軍經驗，無法大幅提升、甚或確保台灣整體高科技產業的國際地位，希望新政府把握新上任改革的契機，再造台灣高科技產業的另一波高峰。
巴菲特的投資智慧
講義雜誌作者David Andrews／林錦慧審定／周玉文譯 | 講義雜誌 – 2015年9月1日 下午2:22
本文摘自《睿智：巴菲特》（高寶國際出版），蒐集了巴菲特數十年來的投資心得，充滿素人的睿智和幽默，值得每一個人銘記在心
思考投資
思考要投資什麼時，最好的方法就是一個人待在房裏靜靜思考。如果這個方法沒有效，其他的方法也不會有什麼用。
投資人的性情
投資成功與否跟智商無關，智商只要超過二十五就夠了。有了普通智力之後，接下來就需要自制力，也就是克制自己的衝動，避免犯下跟別人一樣的投資錯誤。
才能平凡，成果不凡
我們的才能並沒有優於任何人，我對管理的看法也跟投資一樣：要取得不凡的成果，不見得非得做不凡的事才可以。
怎樣擊敗棋王巴比．費雪？
什麼都可以跟他比，就是不要比下棋。我只參加自己有優勢的比賽。
投機與投資
投機無關不道德、不合法或灌水，但是，你買進一堆某種東西，然後希望兩年後有人付更高的價格跟你買，這跟你買進某個東西，然後期待它長期下來可以為你創造收入，是兩種截然不同的做法。
三十年前我買了一座農場，離這裏不遠，從此就沒去注意它的價格，而是留意它每年的產量。相較於我當初的買價，它的產值是很令人滿意的。
如果股市休市十年，而我們手上持有可口可樂、富國銀行……等公司的股票，我一點也不擔心，因為我看的是這些公司生產的東西。如果我買下一個麥當勞小攤子，我不會去看它每天值多少錢，而是看它每天生意如何。所以，這就是我喜歡持有的資產類型，真正有產出的資產，然後希望長期下來的報酬可以符合我的期待。
如果你對公司營運真的很懂
如果你對公司營運真的很懂，手中持股就不該超過六家，只要能找出六家很棒的公司，這樣的分散投資就很夠了，一定可以讓你賺到很多錢。我敢保證，如果你再去找第七家來投資，而不是把多餘的錢拿去投資第一家，絕對是大錯特錯。很少人是靠第七個好點子致富的。
巴菲特的第一支股票
我十一歲時買進人生第一支股票，不知道為什麼等這麼久才買，其實我更早之前就躍躍欲試，不過一直到十一歲才有一百二十美元出手買。我買進三股城市服務石油優先股，價位是三十八美元，結果跌到二十七美元─這種事你一定會記得。我姐姐也跟我一起買了三股，因為她受不了眼睜睜看著我發財，她卻沒有。
那時我們會一起走路去上學，股票下跌時，她就不停提醒我，等到漲回四十美元時，我就賣了。我們各自靠三股賺了五美元，後來那支股票漲到兩百美元。現在你明白了，在上學途中和姐妹講你的股票沒有什麼好處。
最重要的問題
買進的時候，我們從來不會在心中預設一個目標價。我們不會用三十元買進的時候一面想：如果漲到四十元就要賣掉，或是漲到五十、六十、一百元的時候……衡量一家企業的方式，是看它會不會隨著時間賺進愈來愈多錢，如果答案是肯定的，其他問題就不用問了。
巴菲特的加油站
當年我有一萬美元時，拿出兩千美元投資一家辛克萊加油站，最後賠掉了，所以以現在來看，那筆錢的機會成本大概是六十億美元，真是一個超大的錯誤。不過，現在每當波克夏的股價下跌時，我心裏會好過一點，因為這代表我的辛克萊加油站成本也跟著下降了。
泡沫破掉時
景氣好的時候，就像灰姑娘優游在舞會上。她雖然知道午夜一到就會變回南瓜和老鼠，可是舞會實在太好玩，她可以翩翩起舞，身旁的紳士比較帥，飲料上得更勤，而且牆上沒有時鐘。資本主義也是如此，泡沫愈吹愈大時，我們都玩得很開心，每個人都以為自己可以在午夜來到之前五分鐘安全退場，但是大家都忘了牆上根本沒有時鐘。
聰明人與槓桿操作
不玩槓桿就不會惹上麻煩，一個聰明人如果搞到破產的地步，一定就是玩槓桿。我總是說：如果你很聰明，那就用不著玩槓桿；如果你很笨，那你根本就不該玩槓桿。
知道自己懂什麼
重點是，要知道自己懂什麼、不懂什麼，如果可以擴展自己懂的領域，那就更好。很顯然，如果你懂很多種行業，會比只懂一些行業更有機會成功。
重要的是，要知道自己擅長的圈子界限在哪裏，然後鎖定在圈子裏發揮─當然圈子愈大愈好。
如果某件事並不在我擅長的圈子範圍內，我就不會跨到那個領域去。我是從二十歲的挪威棋王身上學到這一點。你如果是八十歲，可能會認為自己比他行，但我不這麼想，如果我和他比賽，他肯定把我打個落花流水，大概三步棋就可以讓我舉白旗。
放任自尊心催眠自己相信自己在不擅長的領域也很行，是沒有用的。某個程度上，我可以準確地在我擅長與不擅長的領域之間畫出一條線。以蘋果為例，五年前我預見得到現在的發展嗎？沒辦法，但是賈伯斯看到了，他和其他人的腦袋看到了。我以後還是會守著我懂的領域就好。
了解自己的局限
如果我們有什麼強項，那一定是我們很清楚知道哪些是我們能力所及可以做得很好的，哪些又是超出我們能力範圍的。
從網際網路賺錢
網際網路形成一股巨大的現象，我知道的就這麼多了，我就是不知道該如何從網際網路賺到錢……我沒有嘗試要從網際網路獲利，但我很想了解它對既有的行業會造成什麼傷害。我們的判斷方法比較像是靠「不改變」來賺錢，而不是靠「改變」來賺錢。箭牌口香糖就是「不改變」才吸引我，我不覺得網際網路會傷害到它，這就是我喜歡的公司類型。
要特別提防吹噓
要特別提防那些喜歡吹噓獲利預測及成長預期的公司。做生意很少能夠在平穩無波、毫無意外的環境下運作，獲利也很難一路平穩地成長（那只有券商提供的公開上市說明書才看得到）。至今，查理和我不僅無法知道我們旗下事業明年能賺多少錢，甚至連下一季能賺多少都無法知道。所以那些老愛說自己知道未來的執行長總是令我們心存懷疑，如果他們每次都能達到自己宣稱的獲利目標，我們一定馬上認為其中有鬼。總是保證會「達成目標數字」的經理人，總有一天會忍不住「捏造」數字。
成本意識
在我的公司，我們很重視成本意識，我的榜樣是一個寡婦，她到當地報社要刊登訃聞，報社告訴她登一個字要二十五美分，她要求刊登「老富去世」（Fred Brown died.），接著報社又告訴她，至少要刊登七個字，這位喪偶的婦人回答：「好吧，那就寫『老富去世，售球證』（Fred Brown died, golf clubs for sale）。」
刪減成本
每當我看到有某家企業正在進行刪減成本計畫，我就知道這家公司沒有真正了解成本是什麼。突然心血來潮來一陣刪減是沒有用的。真正優秀的經理人不會一早醒來突然說「今天我要來刪減成本」，就像他不會一早醒來才決定練習呼吸一樣。
從不回頭看
我們從不回頭看，我們只是認為，前方要看的東西那麼多，老想著過去做了什麼一點意義也沒有，又不能改變什麼。人生只能一路往前看。
叛逆童年
我小時候真的很反叛。有些老師預言我將來一定沒出息。我的操行被記的缺點次數是破紀錄新高，但我爸從不放棄我，我媽也沒有。他們都沒有放棄我，能夠擁有相信自己的父母是很棒的事。
泰德．威廉斯
泰德．威廉斯在著作《擊球的科學》（The Science of Hitting）中說：「對打擊者來說，最重要的事，就是等待『對』的球。」這也是我的投資哲學，等待對的球、等待對的交易出現，一定會等到的。這就是投資的關鍵。
註：泰德．威廉斯（Ted Williams）：美國棒球名人堂選手，一生都效力於波士頓紅襪隊，曾獲得兩次美聯MVP，六次打擊王，兩次三冠王。 菜市場用行動支付 滬比台更方便
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中時電子報作者特派員王揚宇╱上海報導 | 中時電子報 – 2016年4月13日 上午5:50
旺報【特派員王揚宇╱上海報導】
大陸行動支付又跨向另一個領域。上海一些傳統市場推動「智慧支付」工作，民眾可用手機等方式付款，不用在翻皮包找零錢，買菜變得更智慧與方便；而有台商感慨，其實行動支付概念，台灣比大陸早萌芽，但受到法規限制耽擱此事，才讓對岸「彎道超車」，希望政府能加速開放。
上海市政府近年把傳統市場「改頭換面」，要推動電子交易、建立開放的金融支付生態圈等，吹起濃濃「智慧風」；宛如超市設計的古美市場，正邁向這個目標，牆上斗大的「建行閃付點」牌子，也宣告行動支付體系加入傳統市場行列。
建行幫攤商裝POS機
市場攤商指出，中國建設銀行上海市分行在推廣行動支付，幫攤商裝設POS機，顧客就算買一把2元人民幣的青菜，也能用ApplePay或銀聯卡等方式付款，且電子磅秤跟支付工具相互結合，能減少雙手收錢後又摸蔬果的機率，對民眾來說多一份保障。
不過記者在現場觀察30分鐘，未見有人使用手機行動支付來結帳，詢問一名高齡70多歲的婦人，她說知道行動支付，自己也有手機，但就是不會用，「這種事還是交給年輕人好了」。
台法規嚴 馬雲也沒輒
古美市場攤商「萬有全」員工趙建說，目前會使用行動支付工具結帳的顧客，大概只有2成，而且使用者多是年輕人。一旁攤商跳出來說，現在用行動支付的年輕人總有一天會老，屆時這種支付方式就會普及，上海其他傳統市場也會走向這種趨勢。
在上海從事金融行業的台商說，行動支付如同虛擬貨幣，對銀行業來說能減輕營運成本，例如魚販、菜販等過去拿大量紙鈔、硬幣來存，行員得花很多時間清點，有時也會收到沾有魚鱗、血的紙鈔，這些處理下來都是成本，而「建行這樣做不是為了要賺錢，也不一定會賺錢，反倒是在賺廣告效益」，能讓其他金融商品比較好推。
看到大陸行動支付使用的涵蓋範圍越來越廣，有台商不禁發牢騷指出，其實台灣很早就提出要做行動支付業務，就連馬雲等大陸企業巨擘都來台考察，但台灣的金融監管制度嚴格，法規不開放，金融機構就不能做、只能等，喪失很多市場機會，希望新政府上任後能加快開放腳步，才能有迎頭趕上的機會。
鉅亨早報 2015年12月11日
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鉅亨網作者新聞中心 | 鉅亨網 – 2015年12月11日 上午8:30
鉅亨網新聞中心
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中時電子報作者楊宗翰╱台北報導 | 中時電子報 – 2016年1月25日 上午5:50
中國時報【楊宗翰╱台北報導】
阿喜24日不畏霸王寒流，早上６點赴大賣場拍廣告，她穿２條褲、戴毛帽、圍巾和大外套包緊緊，直喊：「想回被窩取暖。」她全身藏12個暖暖包抗寒，導演說她「寒流來連罩杯都升級」，原來她連胸口都貼暖暖包，以免變「奶凍」。
廣告呈現的季節是夏天，開工後她只能穿短袖Ｔ恤上陣，昨是她29歲生日，看到大家穿羽絨外套，哀嚎：「為什麼霸王寒流要挑我生日的時候來！」還好廠商貼心送粉紅香檳和蛋糕為她慶生，讓她又說：「這是最頂級的拍片待遇，邊工作邊喝香檳，剛好可以借酒暖身。」
她一收工就趕回基隆，因奶奶提早在家辦尾牙，和家人一起吃割包和春捲。她是家中大姊，奶奶不捨她出嫁，常說：「二妹快生孩子、小妹快結婚，妳要努力工作賺錢，先不要結婚。」
飲酒過量有害健康
職場達人－獵豹移動資深總監 吳俊達擁抱變化 打下行動變現江山
中時電子報作者賴昭男 | 中時電子報 – 2016年2月6日 上午5:50
工商時報【賴昭男】
在台灣多數資工人還對app如何賺錢感到納悶時，這位在台灣從事15年資安領域的工程師，毅然離開原本安穩的工作、轉進陌生領域，來到北京科技圈走闖，成功帶領新東家寫下行動營收連11季翻倍成長的亮眼紀錄，他是獵豹移動資深總監吳俊達。
相關營收連11季倍增
提及2013年進入中國大陸知名軟體開發商獵豹移動的經過，吳俊達回憶，當初是獵豹移動執行長傅盛主動找他，而他也覺得自己的事業想要突破，希望有些空間，加入一家新創（Startup）公司，在職涯上尋求不一樣的事，「在資安領域工作15年了，該換個工作吧！」
吳俊達說，當時獵豹的前身金山網絡正要朝向國際化發展，相對於過去穩定工作下，大家堅守崗位、各司其職，在一個成長快速的新創公司工作，能給他更大的平台。於是他接受傅盛的安排，計畫從資安領域轉進研發公司旗下清理工具Clean Master。
沒想到進入獵豹之後，吳俊達實際從事的業務，不僅不再與資安領域相關，甚至不再是技術面的工作。吳俊達首先進行研發Clean Master的工作，後來他再進入商業部門，負責「行動商業變現」。對於畢業後一直從事資安領域的他，「轉行」是一大挑戰。
吳俊達說，當時進入獵豹，就抱持著接受挑戰的心態，已做好心理準備。幸運的是，獵豹移動給這名新手足夠的信任與空間，「相對於其他公司，獵豹會給你一點資源，有耐心讓你去try（嘗試）」。吳俊達透露，「除了剛進來時被指定要做Clean Master，其他所有的業務，都是我主動要求去做的。」
之所以進入商業部門，吳俊達說，待過技術部門及產品部門後，他開始對產品如何營利產生興趣。畢竟商業公司不是慈善事業，而他堅信「行動聯網（Mobile Internet）」一定可以賺錢；既然獵豹的產品免費，就必須靠廣告賺錢。然而怎麼賺？如何吸引廣告主？又不會讓用戶反感？
吳俊達說，廣告做得太過，會導致用戶流失；做得不夠，又無法吸引廣告主。過去在產品部門的經驗告訴他，商業變現關鍵在於注重用戶體驗。要吸引用戶點擊，又不讓用戶感到反感，確保廣告收益。而他的法寶是，將廣告轉化為一種對用戶有用的資訊。
廣告要讓用戶想點擊
吳俊達說明，如果一個廣告位一天出現30次，都是下載應用類的廣告，但數據顯示，用戶實際下載量有限，那麼這類廣告的變現效果肯定不彰。如果出現的廣告是麥當勞、星巴克或者101百貨的品牌優惠訊息，就符合用戶的需求，從而確保點擊率，自然吸引廣告主下單。
如今吳俊達在「行動變現」領域闖出一片天，回想在北京的工作經歷，其實起初也面臨許多「文化衝擊」。他說，過去台灣人都會認為，大陸人的東西比較粗糙，做工沒那麼細；但他來到獵豹之後卻感覺，獵豹注重細節的程度，遠超過台灣的軟體公司，讓他倍感震撼。
比較兩岸工作經驗，吳俊達指出，台灣職場較注重系統化思維，而在大陸，只要把簡單的一個點做好就好，並且要做到極致。他舉例，在台灣研發一款軟體，新增1門系統語言，往往需要綜合許多因素、討論兩三個月；然而，他在獵豹時，就要求app團隊，在3天內生出17門語言。
從台灣公司進入大陸公司，吳俊達感受到兩岸差異，但他並不認為台灣已無揮灑的空間。他認為，每間公司都有一定離職率，人才流動對台灣是好事；獵豹聘用台灣人，也替台灣培養不少人才。從完全不懂app如何賺錢，到成為「行動變現」達人，吳俊達就是最佳例證。
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