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吃素里長伯 催生全台唯一蔬食超市從市場小攤 做到年營業額五億的水果大王
撰文 / 許瓊文
出處 / 今周刊 944期
關聯關鍵字： 素食, 蔬食, 超市, 企業最前線, 944
2015/01/22
吃素里長伯 催生全台唯一蔬食超市 吃素里長伯 催生全台唯一蔬食超市
吃素里長伯 催生全台唯一蔬食超市
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台灣第一家素食超市不是由外商，也不是國內連鎖超市所開設，而是一個里長伯。賴孔勝曾經是年營業額五億元的蔬果批發商，現在，吃素二十多年的他，要為台灣素食者打造一個安全無虞的蔬食天堂。
台灣素食餐廳六千多家，卻沒有一家專攻素食的超市。一年多前，從國外帶進這個概念，不是知名大企業或連鎖品牌，而是一個吃素二十多年的里長賴孔勝，就在老家附近開出全台第一家素食超市。
拐進台北捷運萬隆站出口旁的小巷內，遠遠就看到白綠相間的醒目指示牌，「愛維根蔬食超市」位在一排老舊房子的地下樓。一進門，青蔬的綠、水果的紅，立刻攫獲來客的目光。
「開超市是因為覺得吃素者很像二等公民，常常買到成分不明的東西，所以決定開一家超市，不需要一直看標示。」賴孔勝打趣地說，年紀大了看標示也很累。
「兩三個發起人，加上第一圈的朋友與第二圈朋友，我們就舉辦發起人說明會。」身為國民黨籍里長的賴孔勝強調，雖然這群朋友有不同的信仰與政治立場，但是都有「愛護地球、愛護動物」的共同目標。
從水果拍賣起步 慢慢做大
超市股東之一的曾俊霖說：「愛維根是首創，全台灣沒有類似的經營模式，該如何經營？我們就交給賴孔勝，以他過去的經驗，一定可以做起來。」
原來，賴孔勝被股東推舉為主要經營者，不僅是因為他吃素，更重要的是，他有非常深厚的「蔬果經營」資歷。他是台灣路上隨處可見的「水果專賣店」經營模式的開山始祖，蔬果批發有二十多年的經驗。
最顛峰時期，賴孔勝同時擁有八家店、十三個水果攤位，一年營業額高達五億元，堪稱是全台灣的「水果大王」。
他回憶， 一九八一年底，想找低成本的水果，就得進入台灣拍賣市場拍貨。但要進拍賣必須有「行口」，也就是批發或零售商資格，還要有能力每天買下六百公斤水果。
台灣第一家素食超市不是由外商，也不是國內連鎖超市所開設，而是一個里長伯。賴孔勝曾經是年營業額五億元的蔬果批發商，現在，吃素二十多年的他，要為台灣素食者打造一個安全無虞的蔬食天堂。
「我媽媽就在市場做蔬果攤，像她那樣的小販，根本沒有能力一次吃下這麼多貨。」賴孔勝說。
不想再和媽媽一樣只做小生意的賴孔勝，一心想著如何吃下六百公斤的量。「我租了一輛十五噸卡車，半夜就把一車西瓜運到市場旁邊的公園，卸貨的時候不小心摔破了一箱，只好拿出來免費分給清晨在公園運動的阿公、阿嬤。」
沒想到西瓜非常受歡迎，阿公、阿嬤問怎麼賣？當時賴孔勝的成本，一個八斤重的西瓜是二十四元。「我媽媽批貨成本就六十四元，她賺差價一個賣九十多元，我就賣五十元。」沒想到，一個五十元的西瓜，一下子就賣掉半輛車，「當天的成本幾乎都回來了。」
賴孔勝的野心想往大盤商走，意味要吃下更大的水果量；因此，擁有通路成為必須走的一條路。於是賴孔勝從路邊卡車進入「水果專賣店」，創下台灣水果販賣的新形態。
賴孔勝的第一家店「賺一元」開在台北市東門市場，他親力親為，兩天去一次產地載水果，「半夜出門，一早回來開店，每兩天睡一次，一次都只睡四、五個小時。」但是他一點也不覺得累，反而很驕傲地說，「我批完貨回來，看到大家才出門賺錢，我已經賺回來了！」就這樣賴孔勝一路拓展到八家店、十三個攤位。
比起其他對手，賴孔勝的店之所以可以一家接著一家開，而且每一家都賺錢，關鍵在於他懂得消費者的心理。
「譬如我有好幾箱蓮霧，成本三十元，我開第一箱時每斤賣三十五元，第二箱賣四十五元。早來的顧客看到我賣給別人比較貴，他們一定成為我的基本客，還會『呷好到相報』。」
又例如，柳丁盛產季，若果菜公司定價一斤二十五元，賴孔勝會賣一斤十五元，吸引人潮，等到市場行情一斤八元時，賴孔勝還是賣十五元。
「不管市場如何，我都維持一樣的價格，因為客人都買習慣了！」
打入賣場 發展獨門ＰＯＳ
累積蔬果專賣店經驗後，賴孔勝挑戰大賣場。「當時，超市或大賣場的生鮮部門長期虧損，但因為我的進貨價低，可以讓賣場有獲利空間。」曾經，萬客隆（台灣最早的量販店）的蔬果供應商就是賴孔勝。
在超市時，賴孔勝看到超市為了櫃?結帳方便，都需要先包裝定價，但蔬果放在包材裡，幾小時後，賣相可能就沒有剛開始好看。「超市為了裸賣，就必須在攤位旁配一位服務人員，幫忙秤重、貼標籤，消費者再拿去櫃?結帳。」等於裸賣就需要額外的人工成本。
「我開發一套ＰＯＳ（銷售時點情報）系統，讓裸賣產品的結帳與別的包裝產品一樣，都可直接在櫃?結帳，省掉服務人員。」目前賴孔勝研發的這套ＰＯＳ系統，是國內唯一可做到裸賣蔬果一次結帳的產品。
這些經驗都灌注在愛維根蔬食超市。到目前為止，愛維根蔬食超市也是全台唯一不必兩段式收銀的農產品裸賣超市。
愛維根超市開幕才一年多，一開始慘澹經營。「因為只有一家店，量少拿到的價格並不漂亮。」所幸，隨著去年食安危機後，來客數明顯成長，「如果不算我們在網路上的投資，這家超市本身已經從去年十一月開始賺錢。」賴孔勝說。
「若不是為了推廣理念，我們實在沒必要開超市。像現在超商都在賣水果了，哪還有其他超市存活的空間？但素食的堅持，反而在市場上有明顯區隔，讓愛維根存活下來。」
賴孔勝說，他們每個月都在檢討品項，是否可以找到更不傷害地球的產品替代。
先前，衛生紙已經換了非木製的產品(不砍樹)；而一月中，公司已決定全超市不賣基改作物產品。
他的好友、曾在果菜公司擔任包裝廠主任的吳廷琰，對賴孔勝的印象是：「他很有膽識，總是比別人想得早一步。」從蔬果專賣店老闆到選里長，現在又跑來開素食超市，或許正是他的膽識與創新因子，造就他多彩多姿的人生。
賴孔勝
出生：1961年
現職：愛維根蔬食超市總經理
經歷：台北市第一消費合作社理事主席、社區發展協會理事長、「賺一元」蔬果行創辦人
學歷：台北商業技術學院
愛維根蔬食超市
成立：2013年
負責人：賴孔勝
資本額：五千萬元
主要業務：食品零售通路
主要客戶：一般消費者半年來投資台股賠錢居多 海外投資賺頭較高
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鉅亨網作者記者楊伶雯 台北 | 鉅亨網 – 2015年8月27日 下午7:25
鉅亨網記者楊伶雯 台北
最新「摩根台灣投資人信心指數」結果今(27)日公布，統計過去半年整體投資賺錢者比率為37%，其中，海外投資賺錢者多，比率達49%，但台股投資賠錢者多，比率達47%，為兩年來的新高；由於台股賠錢者多，整體投資的賺錢和賠錢者比率相當，都各約4成。
根據「摩根台灣投資人信心指數」調查投資人過去半年賺賠比率，在整體投資狀況中，賺錢占37.8%，賠錢占35.9%；台股投資部分，賺錢占30.8%，賠錢占47.5%；海外投資部分，賺錢占49.1%，賠錢占26.1%。
摩根投信董事總經理邱亮士指出，美國聯準會將領先全球於下半年開始升息，預估年底前升息機率仍超過5成；根據過去經驗，升息前後美元資產往往缺乏方向，投資也不要都放在同一個籃子中，不論是股匯債都應該分散布局，值此波動之際，投資人應以多重資產為核心，先求降低波動度，再追求成長機會。
近期全球股市波動超乎預期，邱亮士認為，目前成熟市場經濟成長復甦動能持續，低利環境下資金仍相當寬鬆，建議投資人以多重資產為核心，降低整體資產組合波動性，並逢低分批布局經濟與企業獲利動能改善的歐洲、日本股市。
「摩根台灣投資人信心調查」為摩根資產管理委託TNS模範市場研究顧問公司執行調查訪問工作，於2015年7月21日至8月3日進行。隨機抽樣篩選訪問台灣地區20歲以上之投資人，共成功訪問2912 位民眾，其中1069位為符合定義之投資人(投資人之定義為最近一年內有買賣股票、基金、選擇權、房地產者，但不包含存款戶、購買壽險或儲蓄型保單者)。抽樣方法採用台灣地區住宅電話號碼與行動電話各半隨機抽樣訪問，在95%的信心水準下，抽樣誤差為正負3%。
理財有術！台灣最賺錢醫院 長庚27.8億奪冠
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NOWnews作者記者陳鈞凱／台北報導 | NOWnews – 2015年12月29日 上午10:11
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台灣最賺錢醫院排行榜揭曉！衛福部健保署今（29）天公布103年領取健保費 超過6億元的111家醫院財務報表，最賺錢醫院由林口長庚連續第二年蟬聯，103年結餘27.8億元，其次為中國醫藥大學附設醫院17.3億元、台大醫院16.9億元。至於最虧錢的則是嘉義長庚，去年短絀7.71億元，同樣是第二年墊底。觀賞相片
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台灣最賺錢醫院排行榜揭曉！衛福部健保署今（29）天公布103年領取健保費 超過6億元的111家醫院財務報表，最賺錢醫院由林口長庚連續第二年蟬聯，103年結餘27.8億元，其次為中國醫藥大學附設醫院17.3億元、台大醫院16.9億元。至於最虧錢的則是嘉義長庚，去年短絀7.71億元，同樣是第二年墊底。
健保署是依二代健保「全民健康保險醫事服務機構提報財務報告辦法」規定，每年年底對外公布領取超過一定健保費的醫院財務報表。明年起至106年進一步公布領超過4億元的醫院，107年後門檻再降為2億元。
健保署醫務管理組專委張溫溫表示，103年領取健保醫療費用超過6億元以上的醫院共有111家，其中醫學中心19家，區域醫院73家，地區醫院19家，共領取健保金額3135億元，占整體醫院476家領取健保金額總數的86%。
去年最賺錢的前十大醫院，第一名為林口長庚27.8億，比102年多賺超過9.1億，其次為中國醫藥大學附設醫院17.3億、台大醫院16.9億、高雄長庚12億、彰化基督教醫院11.5億、台北市立聯合醫院6.1億、台北醫學大學附設醫院5.7億、義大醫院5億、高雄醫學大學附設中和紀念醫院4.8億、門諾醫院4.4億。
有醫院賺錢，也有醫院賠錢，最虧錢醫院的倒數5名，分別為：嘉義長庚短絀7.71億、基隆長庚短絀1.09億、壢新醫院短絀0.87億、大林慈濟短絀0.56億、麻豆新樓醫院短絀0.5億。而長庚體系雖然在最賺錢醫院前十名囊括2名，卻同樣在最賠錢醫院包辦墊底的頭2名。
張溫溫說，進一步分析財報資料，103年這111家醫院當中，約7成的醫院醫務收支是有結餘的，且3成醫務收支短絀的醫院，如加計非醫務利益的彌補，也有約2成的醫院可轉虧為盈，只有14家賠錢。
至於盈餘成長率排行，103年賺最凶的醫院是彰濱秀傳紀念醫院由前一年3千萬變3億，成長率高達900%，其次才是台中榮總的67%、林口長庚49%、門諾醫院42%。
張溫溫說，以林口長庚為例，盈餘主要來自非醫務收入，因為光是103年的股利收入就高達39.75億，比102年的 8.97億大幅增加，不過，7成有盈餘的醫院收入還是靠健保在撐，屢為外界批評的美食街、停車場等收入，則因各別醫院有差。
相關財報資料，民眾可上健保署網站首頁(http://www.nhi.gov.tw)，點選資訊公開/健保資訊公開/醫事服務機構財報公開查詢。范棣：為什麼企業現在賺錢很難
鉅亨網新聞中心 (來源：和訊網) 2016-06-07 08:10
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企業家現在很難，有些迷惘
與2013年前的經濟情況相比，現在的企業賺錢不是很難，而是非常之難，這大概是近兩年企業家們的一個共同認識。尤其是做實業的企業，賺錢似乎越來越難，前些年企業主營業務不賺錢，但非主營業務、投資業務還可以賺些錢，比如，做一些資金套利的生意，投資股市，或者間接做一點房地產業務等，但現在這些准金融業務的盈利空間也變得很小，而且，投資的風險在加速上升。
企業賺錢難或者不賺錢，這顯然不是一個局部現象，而是一個全局問題。對此，大的企業家有大的迷惘，小的企業家有小的疑惑，這究竟是為什麼？企業家該怎麼做？
產業轉型出現空檔期
毫無疑問，中國經濟和產業正面臨改革開放有史以來最嚴重的轉型升級。
過去三十多年的經濟發展歷史上，中國經濟經歷了大約三次重大的產業轉型：第一次大約是1982年—1992年，是傳統計劃經濟下的勞動密集型內向經濟向出口加工型外向經濟的轉型，代表性的事件是鄉鎮企業發展浪潮和沿海經濟特區大發展；第二次大約是1992年—2005年，是簡單加工模仿制造向現代規模創新制造轉型，這個階段產生了很多代表性的世界級企業集團，比如，海爾、美的、聯想、華為、中興、大眾等本土企業；第三次是2005年—2015年，這個十年里，中國的產業結構由制造為主逐漸轉型了以金融資本為主，由於成本的不斷上升，制造業被邊緣化，面臨進退維谷。
今年的制造業很困擾，對於大部分出口企業來說，如果沒有政府補貼，鐵定虧損；對於大部分面向內需市場的企業來說，血拼價格是必須的，結果是大家都在盈利的邊緣掙扎。今天制造業轉型升級的方向是工業4.0，但是過去10年里，資本運營和政府業績為導向的產業發展模式下，並未給工業4.0的產業升級換代打下扎實的基礎，產業轉型出現了一個空檔期：向上發展（高端和精密制造）技術基礎不夠，向下拓展（內需產品）盈利空間不夠。
產業優勢哪里去了
1978年以來的中國經濟發展的優勢歸結起來就三個方面：成本優勢、市場優勢和制度優勢。但現在這三大優勢基本喪失跆盡。
成本優勢很容易理解，主要是勞動力低廉和環境資源便宜，這個不用多說。現在我們的勞動力成本相對周邊發展中國家已經是劣勢，相對發達國家的勞動成本也沒有絕對優勢，而且更為糟糕的是，在勞動力成本大幅提高的情況下，勞動階層的可支配凈收入並沒有顯著提高，因為生活成本的大幅提高抵消了他們的收入提高，這就從根本上抑制了內需的提高。
市場優勢實際上就是人口優勢，這個優勢隨?人口老齡化的進程，正在發生實質性的逆轉。一個14億人口的巨大市場，真正的有效需要是什麼？在快速城鎮化的發展方向下，如果四億農民變成城市居民，原來低成本的鄉村生活變成相對高成本的城鎮生活，沒有產業提供高收入的就業機會，房地產將把農民工和農民城市居民捆綁在一個消費壓抑的籠子里。也許最重要的問題是，14億人口里，中低收入階層可能至少占了12億人口，貧富差距過大使得供需之間產生了錯位，高收入者的消費需求給市場創造了某種假象，掩蓋了中低收入階層的生活問題和消費障礙。中國的中產階級也許只有2億人口，而中國經濟要想維持6%以上的增長速度，中產階級的人口需要翻一番到兩番。
制度優勢就是所謂的中國模式，這個模式的特點就是政府主導經濟、集中力量（人財物）辦大事。政府主導經濟的本質就是政府主導投資，配合以集中居民儲蓄和壓低勞動報酬，這樣的資本壟斷發展模式，在一定時期內和條件下，相比市場機制調節，具有明顯的制度優勢。但是，你不可能無限制地壓低勞動報酬，而資本壟斷的結果必然使居民不能依靠資本致富，這也就必然造成社會上貧富日益兩極分化，極少數資本家巨富，極多數勞動者低貧。如果說有什麼「中國模式」的話，這個模式在走過了36年的輝煌歷史後，今天也到了一個懸崖的邊緣。
今天企業賺錢難或者不賺錢，不是因為人們變笨了，不是因為中國人沒有錢，不是因為行業無法增長，而是因為你原來的競爭優勢喪失了。當今世界最可怕的事情是能力喪失，核心競爭能力突然間喪失。你原來的優勢現在變成了另外一個地方的優勢。
中國還剩一個戰略優勢：貨幣優勢
過去中國經濟高速增長使三部分人獲得了財富。
中產階層積攢了一些小錢，他們現在到世界各地購買物美價廉的商品和旅遊消費，相對於國內的商品質量來說，日本銀座、巴黎老佛爺、美國奧特萊斯的東西實在是便宜；富豪階層則是積極到海外置業、投資和並購，大多出手闊卓，各國政府近年來把對中國投資者的招商引資都當成重要大事，就像國內縣級政府把招商引資當成重中之重；但最有錢的還是我們的各級政府，沒有政府竭力用投資拉動經濟增長，估計現在GDP應該是在3%以下。政府投資背後不僅僅是財政收入，主要還是依靠銀行，銀行依然是各級政府的錢口袋。
既然有錢，從現實角度看，有錢就是最大的優勢。中國的工業2025戰略，僅僅靠國內自己研發創新不夠，拿錢購買是一個有效實際的捷徑。在未來5年內，買全世界制造業中間產業部分，可以極大補足中國制造業的短板。為什麼不？
在過去的兩年里，全世界各個中央政府都在干同一件事，加速印鈔票，貨幣量化寬鬆。相對於美國、日本和歐洲央行的量化政策，我們人民幣量化策略一點也不落伍。事實上，中國的貨幣發行量遠超美國的貨幣發行量，人民幣是全球最大的貨幣泡沫，國內的房地產泡沫則是人民幣泡沫的投影。中國用全世界最大的泡沫貨幣購買全球最好的制造能力和科技，這不但解決了我們的貨幣泡沫，而且也大大增強了我們長期的制造競爭力。
人民幣相對於美元是貶值，相對於其它貨幣則是升值，大大的升值。雖然人民幣對美元存在不小的貶值壓力，但人民幣對不少非美貨幣實際上是在升值，因為人民幣兌美元即期匯率波動幅度擴大，但中間價仍然盯住美元，受美元持續走強拉動而導致人民幣有效匯率大幅升值。對非美貨幣的升值也在一定程度上鞏固了人民幣國際化地位。人民幣的優勢地位，在事實上為我們制造業的升級換代和產業轉換，創造了某種戰略資源。中國可以把人民幣的泡沫輸送到全世界去，同時可以並購別國的車間、工廠和先進機器，一舉兩得。
人民幣貨幣戰爭的要點
人民幣國際化的本質是把國內多余的貨幣購買力輸送到海外市場，不是到海外消費，不是到海外撒錢，而是購買海外的核心制造能力。
個人觀點，與其把貨幣投放到落後國家的基礎建設，不如把貨幣投放到對發達國家的產業供應鏈的控制上。在這個方面，國家應當更大力度地鼓勵企業跨國並購，對於落後國家，瞄准其金融資產和自然資源；對於發達國家，瞄准其高端制造產業及其供應鏈環節；對於發展中國家，瞄准其消費品市場。
企業未來十年：尋找新的賺錢模式
我們整個的產業生態在發生巨變，粗放式經濟增長已經退出歷史舞台，影響未來20年發展的關鍵變量是：移動互聯網、大眾消費新模式、新技術和工業革命。在這三個經濟坐標的互動作用下，經濟和產業必然會發生重構，這個重構的規模和力度可能是過去100年里不曾見過的。在這種大的歷史格局下，企業家應當果斷拋棄不現實的想法，不要指望過去賺錢的方法和模式還能成立，不自我革新，被歷史淘汰只是時間問題，少則三五年，多則七八年。
如果意識到目前全局問題和發展新機會的企業家來說，未來的戰略布局有三個新起點：第一是移動互聯網，移動互聯網不是簡單的加，而是國民經濟發展中最主要的基礎設施，重要性不差於鐵路和港口。今天互聯網啟蒙的時代已經結束，深化發展的階段已經開啟，在新的基礎設施上可以產生很多新的生產、消費和供應鏈環節的變革機會；第二是工業4.0新產業發展，也就是全球第四次工業革命，這不是某一個細分市場的革命，而是整個制造產業的變革，對於國內大部分的企業來說，要跟上第四次工業革命的步伐，意味?跨國並購；第三是消費革命，我大膽預測，傳統的百貨商場、購物中心、電影院、餐飲場所、娛樂場所等等，會因為新科技的發展，如VR技術等，而發生根本性的改變，不是消失，而是變形。
作者：范棣博士，獨立經濟學家、亞聯資本董事長。
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