你有沒有覺得一份工作薪水真的不夠花，常常需要兼職才能夠剛好養活一家人，就算賺錢最快方法只有單身一個人，多出來的錢也存不了多少。
今天跟你分享一個＜非常簡單的賺錢方法＞，每天花你不到五分鐘的時間，就能把錢賺到手!!
加入教學影片網址：https://youtu.be/rEkbn2-Sd9E
上面是我的介紹影片，分享這個怎麼賺錢與如何加入，你加入後只需要花個2分鐘點廣告就能賺到錢，有時會再出現新的廣告，每看一則都能賺到錢，還有戳戳樂至少25次到50次的中獎機會，每一次最高能戳到5美元獎勵
所以說，如果你收到的下線越多，你每天的回饋就越高，如果你的下線升級成付費會員，你就可以立即得到2美元的獎勵
先說明一下付費會員，付費會員一年要付17美元，約台幣500元，賺錢最快方法付費會員的點廣告數量是免費賺錢最快方法會員的4倍，所以如果你有九個下線變成付費會員，就等於你有18美元可以升成付費會員了
全世界都可以加入，持之以衡下線有一百萬人付費就有一百萬美元囉！最重要的是其他點廣告的網賺非常容易倒，要不然就是升級付費會員收費特別高，有些根本就是變相的老鼠會
話說了這麼多！總之你想想看加入之後把我這一篇文章改成你的丟給你的朋友或者網友看，FB超多可以交友的網站，多認識一些朋友，介紹他們賺錢吧
總之他看過影片就會加入，就會自已點廣告，加入之後你把他拉到我們的FB社團
楊建銘專欄：你想當Fitbit，還是想當Nest ? – 風傳媒
-A
+A
風傳媒作者楊建銘 | 風傳媒 – 2015年7月10日 上午6:10
2007年創立的運動手環品牌Fitbit在6月18日於紐約證交所掛牌上市（NYSE:FIT），上市當天股價大漲50%，收盤時市值來到六十億美金，隨後兩週的交易日中股價緩步升高，截至本文撰文之時（7月2日）市值已經來到八十七億美金。
對比一年半前Google以三十二億美金高調收購由iPod之父Tony Fadell創辦的Nest，Fitbit的上市相對低調，媒體在上市最初數日的零散報導過後，就轉移注意力，完全不似Nest當時被收購後，隨後衍伸出大量與「品牌」、「設計」、「大數據」等關鍵字有關的報導，迴盪月餘 。
這箇中冷熱差異其實有很值得玩味。
Fitbit因為是公開上市，所以比起Nest有較多的公開資料可以分析，特別是它申請上市時向美國證管會提交的S-1 Form，裡面向我們展現了驚人地健康的營收成長以及獲利率。以下整理幾個關鍵數字：
＊2014年營收：7.5億美金
＊2014年毛利率：約為50%（已調整年初產品召回的影響）
＊2014年淨利：1.3億美金；淨利率＝17.7％
＊2014年EBITDA：1.9億美金；EBITDA率＝25.6％
＊2015年預期營收：13.5億美金；預計年成長＝80％
對於電子產品產業略有研究的人都會發現：這是一間無比健康的硬體公司，不只產品營收呈現令人羨慕的指數成長，產品毛利率和淨利率都是惠普或三星這樣的大品牌所會羨慕的。而反映在冷血的股票市場上，由於這樣的公司未來營收和現金流相對容易預測，也就扎扎實實地以高價開出上市，並持續走高到現在的八十七億美金。
有趣的是，這樣一個徹底成功的新創案子，有著接近教科書樣板的成長曲線和財務表現趨勢，並由金融市場給予了接近兩倍於Nest收購價的上市市值，媒體卻沒有展現出同樣的熱情，既沒有瘋狂報導創辦人的生活小故事——有多少人立刻就講得出來Fitbit共同創辦人的名字？——也沒有積極追蹤報導其風險投資人的各種數據，唯一一篇堪稱煽動性的文章是CNBC那篇『如何瘦下三十磅並順便賺進1.2億美金』，報導的是Fitbit最早的外部投資人SoftTech VC的創辦合夥人Jeff Clavier。但即使是這篇很明顯標題是「點擊誘餌」的文章，也沒有激起太多的轉貼和討論。
這裡面可能的一個原因是：Fitbit的運動手環外型看起來並沒有什麼特別，市面上似乎有三四十個競爭對手，其共同創辦人更是過於正常，小時候家裡似乎不是赤貧，哈佛是有休學，但現在從哈佛休學好像也不是啥了不起的事情??
對於嗜血的媒體來說，沒辦法寫成故事的對象是燃不起太大熱情的。但對於新創公司和風險投資人來說，Fitbit卻給了我們一個很好的啟發——你不用是獨一無二，也能成功地創造一個消費者熱愛的品牌，實現指數成長甚至是高獲利率，從而為自己和風險投資人達成高額獲利。
Fitbit的投資人到底賺了多少錢？下面這張圖我把各輪投資人的投資金額和年化獲利率都整理了出來：
其中前面那篇餌釣讀者失敗的CNBC報導中的Jeff Clavier就是第一列的投資人，他當年開的約四十多萬美金的支票，總共獲得過七百倍的回報，年化回報率是嚇死人的166%——還記得我在之前一篇專欄中說過風險資本早期投資的要求回報率約在30%嗎？
但比起早期這些冒了高度風險的投資人來說，Fitbit上市最大的特色是：幾乎每一輪的投資人都賺翻了！就連兩年前才上車的D輪投資人，明明已經是看到2012年營收達到六千多萬美金，風險已經相對低時才投入資金，都還莫名其妙地在兩年後大賺了十九倍的價差，並實現高達411%的年化回報率！
雖說是金融理論上是「高風險高預期報酬」，但Fitbit的D輪投資者可說是「中低風險超高實現報酬」呢！
現在問題來了：為什麼一間看起來產品並非獨一無二、競爭對手環伺而且又沒有故事性的硬體新創公司，不僅可以實現指數成長，毛利率和淨利率還逐年攀高至蘋果等級的水準？
這種問題當然沒有標準答案，有可能是天時地利人和外加許多相對正確的企業策略所達成的，但如果真要我挑的話，我會說是因為Fitbit成功地在不同時間點應用了現代和傳統的市場行銷工具，從而創造了（最少在美國市場）穩固的品牌感受價值。
這裏我不打算鉅細靡遺地回顧分析Fitbit六七年來的市場行銷經驗，一方面那樣會犯了倖存者偏差（Survivorship Bias），另一方面現在和未來的市場行銷版圖會一直變化，討論過多「歷史」細節的意義並不大。
但精神還是可以做為參考的，在探討Fitbit市場行銷的精神前，我們要先釐清一件事：Fitbit並不是靠高額行銷預算砸出今天的輝煌戰果來的。下面是Fibit近年來銷售和市場行銷（Sales & Marketing）支出占營收百分比的變化：
讀者可以看到這個百分比穩定地落在10%到15％之間，以消費電子產品品牌來說是很健康的比例，表示這些支出很健康地在當年轉換成了營收數字。更有趣的是，Fitbit在2010年的銷售和市場行銷支出佔不到營收的一成。
事實上早年Fitbit在市場行銷上仰賴的正是現在大家都熟悉的工具：社群、口耳相傳、病毒式行銷等。在這些軟性、相對低廉或甚至免費的行銷工具下，Fitbit得以在2009年聖誕節第一款產品上市前，就已經取得兩萬五千筆訂單。隨著產品上市後，Fitbit花更多的精神在經營使用者經驗，特別是在手機APP上使用者與朋友互動、競爭的體驗微調上。共同創辦人和CEO James Park在去年初接受富比世雜誌訪問時曾表示關鍵在於良好運作的軟體：「我們有三分之二的工程師是軟體工程師，不是硬體工程師。不單純注重於硬體使得我們能迅速取得市佔率。Garmin和其他對手都從硬體出發，結果在軟體上有所欠缺。」
當後端軟體的使用者經驗達到完善，使用者黏著度也就開始上升，Fitbit的App衝上了蘋果商店體能訓練類的第一名，進而產生了網路效應——當一個新的消費者希望能購買運動手環來監測自己每天的走路步數、以達到減肥健身的效果時，他看到自己的親朋好友們已經五五六六地在Fitbit平台上互相競爭誰走日走兩萬步時，他在評估品牌的角度就不再是價格效能比或甚至是外觀，而是能否加入那「競走」的私人團體，和其他親朋好友互動。
有機地抵到達臨界質量並產生正向的營運現金流後，Fitbit才開始大量進入傳統市場行銷渠道，包含去年二月和精品皮飾品牌Tory Burch合作推出Fitbit Flex。2014年銷售和市場行銷支出也因而從前一年的兩千六百萬美元，大幅上升到一億一千多萬美元，但也有效的將產品推入更廣泛的市場，從而達成了七億五千萬美金的營收。
當然任何把一個成功歸功於某種原因都會有很大的哲學風險，但我想在市場冷靜地逐步抬高一間不是很有故事性的硬體公司的市值時，任何還在奮鬥中的硬體新創都應該仔細研究Fitbit的策略，反觀自己的公司資源和市場競爭狀況，然後蹲廁所時順便想清楚：自己到底想當被Google高價收購以及媒體爭相報導的明星創辦人？還是想悄悄地用現代行銷策略攻城掠地、創造更高的消費者感受價值以及市值？
我自己可以確定的是：作為一個風險資本家如果一定要二選一的話，我隨時都會眼也不眨地選擇後者。
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人。（更多請看作者的英文部落格）
95年舊款出廠近20年 氧化金屬疲乏「易卡死油門」
-A
+A
東森新聞東森新聞 – 2015年9月8日 下午12:31
相關內容
95年舊款出廠近20年 氧化金屬疲乏「易卡死油門」觀賞相片
95年舊款出廠近20年 氧化金屬疲乏「易卡死油門」
開名車失控撞人的駕駛是69歲的洪慶忠，他過去曾是「華航的工程師」，現在則是靠著跟非洲有生意往來，人稱他非洲王，年賺幾百萬美金，他開的百萬進口高級車，明明剛剛保養過，怎麼突然會失控撞車，機械故障呢？由於出廠年份將近20年，油門系統大多採機械式，去除人為因素，包括氧化卡死油門線，產生積碳的引擎節氣門，以及最容易被忽略的腳踏墊，都有可能是這次車禍失控的因素。
引擎聲飽滿有力，這款失控連環撞的高級進口車，是95年的舊款式，排氣量達到3200CC，但因為出廠年份久，如果沒有勤於保養，失控不是沒有可能。來到專業保養廠，打開引擎蓋直接找答案，由於是久款車型，油門還是採用機械式的油門線帶動，但由於是環保材質，如果沒有勤於保養，風吹雨淋下還是會出現氧化，卡住油門造成汽車不斷加速，第二個可能的原因，就是掌管引擎近氣量的節氣門，因為容易產生積碳現象，如果卡死不斷進氣，車子也會不聽使喚拼命加速，釀成車禍，台灣汽車檢測協會副理事長黃錫鄰：「這一型的節氣門，油門一踩，打開，收油門放回來，萬一這邊髒，它就卡住了，彈不回了，車子就會往前衝。」
扣除人為問題，還有一種可能，就是最容易被忽略的腳踏墊，因為不是精密儀器，一般車主容易貪小便宜選購非原廠的腳踏墊，如果踏墊不合或是太厚，也會造成車主在加速時，出現卡死油門的失控情況，台灣汽車檢測協會副理事長黃錫鄰：「買個腳踏板，隨便就把它放上去，可是它的位置可能就不對，你一踩油門它會不來，油門踏板就會卡住。」出廠將近20年的老車，即使性能好還是會出現失控撞況，專業技師建議輸出動力的油門系統，必須勤於保養加上優良駕駛，才能避免車禍發生。鑄像造成精 北韓出口塑像年賺千萬美金
中央社中央社 – 2016年2月19日 下午3:40
（中央社台北19日電）社會主義國家北韓街上、廣場琳瑯滿目的領導人塑像令遊客印象深刻，但你可能不知道，北韓靠著出口塑像每年就能賺取外匯千萬美元，也讓人不得不感嘆北韓的「造神」功力。
網易新聞今天引述外媒報導，雕像和雕塑的出口日漸成為北韓賺取外匯的重要手段，雕像大部分是在萬壽台藝術中心製作，該中心1959年成立於平壤，是迄今為止世界上最大、最重要的藝術品生產中心之一。
萬壽台藝術中心員工超過4000人、50個部門、13個製作組，生產範疇囊括從油畫、青銅雕像到陶瓷、木刻、刺繡、壁畫、珠寶畫等各個方面。據報導，現在萬壽台正在生產兩座辛巴威總統的大型雕像。
目前北韓已經幫莫三比克、剛果民主共和國、貝南等領導人做過雕像，此外，塞內加爾的「非洲復興紀念碑」也是北韓的出口作品之一。
英國廣播公司（BBC）報導指出，北韓的大型藝術品受到非洲國家青睞，主要原因是價格合理。如塞內加爾以少許土地換取北韓鑄造一尊49公尺高的人像，北韓隨即將土地賣掉換現金。1050219
楊建銘專欄：風險資本家跟創業家是一國的
-A
+A
風傳媒作者楊建銘 | 風傳媒 – 2015年10月9日 上午6:10
前兩週的專欄中，我分析了一百四十多家獨角獸新創的資本效率，有些創業家朋友看完跟我翻白眼：「講來講去，資本效率高也就是你們創投賺走，我們一點好處都沒有。」
首先我要重申，我不喜歡「創投」這個名詞，大陸的「風投」或者我偏好的「風險資本家」比較能代表Venture Capital這個名詞和工作的性質。
另外，如果誤會說這個產業是風險資本家和新創之間拔河的「零和賽局」，那就大錯特錯了。
真正的風險投資，所有的參與者的長期利益都是排在一起的：創業家、（早期）員工以及風險投資者。這裡面不管誰暫時佔了誰便宜，最後都不會有好結果。只有大家長期利益都排在一起時，才能真正顛覆既有市場或者開創新的市場，從而為所有參與者創造龐大的價值。
正常的狀況下，不管是哪一輪募資，真正的風險資本家都不會希望佔新創股份太多股份。即使是早期的種子輪、Ａ輪或Ｂ輪，通常風險資本家們（同一輪全部加起來）最多只會佔不超過30%，大多數是佔20%。
如果按照「零和賽局」的假設，風險資本家應該希望佔越多股份越好。但當某一輪投資者股份佔太多時，會有兩個不良效應：一是創業團隊的股份被稀釋過多，失去奮鬥的誘因，另一則是等到要募下一輪資金時，因為既有股權結構，將讓許多本來對於該新創有興趣的投資者縮手，從而降低完成下一輪募資的機率，而導致資金斷鏈的風險大為提高。
舉例來說，假設有一間新創正在募Ａ輪，目標是五百萬美金，而現有種子投資者和創業團隊分別佔有20%和80%股權。我們假設Ａ輪投資者在仔細評估過該新創的潛力後，認為該新創的合理Post-money估值為二千五百萬美金，因此願意投入五百萬美金取得20%股權，那麼該新創的股權變化將會如下表所示：
圖示
圖示
現在假設Ａ輪投資者並不是真正的風險資本家，而是目光短淺的禿鷹型投資者，他們覺得如果自己能取得公司的更大股權，就可以在未來公司上市時回收更多錢，於是他們說服了前途無量但需錢孔急的創業家們接受40%的股權稀釋。這樣一來新創的Post-Money估值就會對半砍，只剩一千兩百五十萬美金。新的股權變化表如下：
圖示
圖示
大家可以看到創業團隊和種子投資者手上持股的比例下降，對應估值也下降，Ａ輪的禿鷹投資者取得更高股權，但手上股票估值並沒改變，跟投資金額一樣。
這輪募資完後，因為創業團隊還握有將近過半的股權，暫時可能不會有任何問題，就算禿鷹投資者無法帶來現金以外的其他價值，創業團隊可能仍然會努力打拼。
但問題是如果是真正的顛覆式新創，通常成長速度會非常快，營運資本也會迅速節節攀高，可能很快就得進入下一輪，而且到上市之前因為都是著重在使用者成長數字而非營利，所以要到能夠上市、也就是對於未來自由現金流有一定可見度的階段為止，還需要三到四輪的資金，否則還是一樣會資金斷鏈而倒閉。
為了簡單起見，我們假設總共還需要三輪資金（Ｂ、Ｃ、Ｄ輪），同時每一輪都是禿鷹投資人，都希望取得40%股權，並假設Ｄ輪募完後估值剛好抵達十億美金，成為獨角獸。這時候前面所敘述的兩個情境就有了很大的差別。
圖示
圖示
可以看到創業團隊的股份在禿鷹環伺的狀況下，從本來可能有三億多美金的價值掉到只剩一億。很多人會說一億美金還是很多啊，很棒啊，但獨角獸之所以稱為獨角獸就是因為它的罕見性，如果在D輪時估值少了一個0，那麼創業團隊的股份就是三千多萬美金和一千萬美金的差別，如果考慮到這個部分等效上包含了不少早期員工，那把錢分一分可能會有不少人覺得「早知如此」當初就不幹了。
而關鍵正在於這句「早知如此」。
持有股份的創業團隊成員和早期員工，並不會都乖乖等到最後上市時才計算自己的回報率。每一輪募資所提供的價格訊息，都會讓他們做出新的判斷，影響到他們的心情。
以禿鷹環伺的情境為例，就算擁有足夠股權的共同創辦人可能會撐到最後，但創業團隊的第四、第五個員工可能在Ｂ輪或Ｃ輪後，看看手上被稀釋得所剩無幾的股票，就決定拍拍屁股走人。如果考慮到成為獨角獸的新創早期員工通常都非常關鍵，這樣因為失去誘因而導致早期員工提早閃人的狀況，可能會直接扼殺新創接續的成長，最終導致低於十億或者一億美金的後期估值，甚至是中途反轉直下，倒閉收場。如果真的到倒閉的下場，那當初因為取得較多股權而沾沾自喜的禿鷹投資者，手上的股票價值也會歸零，得不償失。
這就是我們前面講的，當每一輪投資人佔股過多時，會導致反誘因，反而扼殺顛覆式新創的未來。
前面講到的另外一個問題是，一旦引入一輪禿鷹投資人，下一輪可能就會導致正常的風險資本家縮手：
圖示
圖示
大家可以看到在這張表中，新創不慎在Ａ輪引入了禿鷹投資人，稀釋掉了40%股權。在募Ｂ輪時，雖然有世界級的風險資本家對於這間新創的團隊和產品非常有興趣，但是他們拿出股權表一試算，發現自己如果照慣例只佔20%，那股權反而會比前一輪那只出錢不出力的禿鷹（32%）還少，此後自己帶來的資源和幫助都只會讓禿鷹自由乘客坐享估值上升的成果。而如果自己也違反慣例去強佔40%，則新創團隊會更加大幅被稀釋，可能會提早失去奮鬥的誘因，導致Ｂ輪投資人自己手上的股票變成廢紙的風險大幅上升。
面對這種動輒得咎的狀況，通常風險資本家就會寧願縮手不投，新創最終只能找到另一家禿鷹式的基金投資，導致情況繼續惡劣。這是新創資金鏈中很典型的劣幣驅逐良幣情形，只要不幸引入一輪錯誤的投資人，就可能導致後期的優良投資人拒絕進入，從而導致資金鏈斷裂，新創關門大吉。
行筆至此，有些讀者可能會問：可是如果在Ａ輪時，那間新創就是不值得那麼高的估值，總不能硬要投資人最多只能佔20%，硬要做出兩千五百萬美金的估值吧？
一點也沒錯！但如果顛覆式新創會出現這種不值得正常估值的情形，通常表示他們進度不夠快，沒有達成私募市場中能接受的里程碑，或者有明顯的徵兆顯示他們資本效率低落——換句話說，他們截至目前無止並未展現出顛覆式新創的高風險、高成長和高預期報酬的特質。
這種情形下，通常有兩種路徑可以選。一是新創重新擬定資金使用計畫，強迫自己運作更加有效率，例如原本需要五百萬美金，但重新打算盤，將其降到兩百萬美金，去說服Ａ輪投資人自己將以更有效率和更高的速度成長，這樣一來Ａ輪投資人仍然可以佔不超過25%或30%的股權，但可以新創的估值就會落在他們能接受的較低範圍。
表面上看起來，這似乎表示新創團隊和種子投資者被迫犧牲，但事實並非如此。在抵達上市或者收購的退出前，估值都只是紙上富貴。如果這間不被看好的新創在Ａ輪雖然接受較低估值，但避免了股權被過度稀釋，同時強迫自己策略和執行上的提升，那仍然有機會在Ｂ輪時一口氣跳回正常的估值成長路徑，一路茁壯下去，最終抵達同樣輝煌的上市成績。
如果能做到這點，那麼回頭展望過去時，Ａ輪那個低估值不過就是一個小逗點，毫不影響結果。
這裡我們就觸及到這篇文章破題時的論點：其實所謂的估值和投資金額，反應的就是資本效率的高低。資本效率高的新創，代表的不僅僅是投資人報酬率高，更表示每一輪募資的稀釋少，進而確保了創業團隊和員工在退出時能夠有較高的金錢回報，也就是每一個參與者都能從中獲利。
反過來說，如果一個商業模式本來資本效率就很低，或者團隊本身沒辦法突破重圍實現高效率，那麼算盤打得精的投資人要不就PASS（風險資本家），要不就是要求佔很高的股權（禿鷹投資者），不管是哪一種情形，所有參與者都不會有太好的下場。
希望這篇分析能讓大家了解，風險資本家絕對不是新創的敵人，而是長期利益一致的夥伴。如果創業家能夠實現夠高的資本效率，一定會有好的風險資本家以正常的佔股比例投資，並帶來大量的資源協助新創更高速的成長。
反過來說，創業家在估值上和風險資本家討價還價時，也得時時反思一下，會不會不小心就氣走了一個能夠協助自己跳耀性成長的投資夥伴，到時反而會得不償失。
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人楊建銘專欄：你想當Fitbit，還是想當Nest ? – 風傳媒
-A
+A
風傳媒作者楊建銘 | 風傳媒 – 2015年7月10日 上午6:10
2007年創立的運動手環品牌Fitbit在6月18日於紐約證交所掛牌上市（NYSE:FIT），上市當天股價大漲50%，收盤時市值來到六十億美金，隨後兩週的交易日中股價緩步升高，截至本文撰文之時（7月2日）市值已經來到八十七億美金。
對比一年半前Google以三十二億美金高調收購由iPod之父Tony Fadell創辦的Nest，Fitbit的上市相對低調，媒體在上市最初數日的零散報導過後，就轉移注意力，完全不似Nest當時被收購後，隨後衍伸出大量與「品牌」、「設計」、「大數據」等關鍵字有關的報導，迴盪月餘 。
這箇中冷熱差異其實有很值得玩味。
Fitbit因為是公開上市，所以比起Nest有較多的公開資料可以分析，特別是它申請上市時向美國證管會提交的S-1 Form，裡面向我們展現了驚人地健康的營收成長以及獲利率。以下整理幾個關鍵數字：
＊2014年營收：7.5億美金
＊2014年毛利率：約為50%（已調整年初產品召回的影響）
＊2014年淨利：1.3億美金；淨利率＝17.7％
＊2014年EBITDA：1.9億美金；EBITDA率＝25.6％
＊2015年預期營收：13.5億美金；預計年成長＝80％
對於電子產品產業略有研究的人都會發現：這是一間無比健康的硬體公司，不只產品營收呈現令人羨慕的指數成長，產品毛利率和淨利率都是惠普或三星這樣的大品牌所會羨慕的。而反映在冷血的股票市場上，由於這樣的公司未來營收和現金流相對容易預測，也就扎扎實實地以高價開出上市，並持續走高到現在的八十七億美金。
有趣的是，這樣一個徹底成功的新創案子，有著接近教科書樣板的成長曲線和財務表現趨勢，並由金融市場給予了接近兩倍於Nest收購價的上市市值，媒體卻沒有展現出同樣的熱情，既沒有瘋狂報導創辦人的生活小故事——有多少人立刻就講得出來Fitbit共同創辦人的名字？——也沒有積極追蹤報導其風險投資人的各種數據，唯一一篇堪稱煽動性的文章是CNBC那篇『如何瘦下三十磅並順便賺進1.2億美金』，報導的是Fitbit最早的外部投資人SoftTech VC的創辦合夥人Jeff Clavier。但即使是這篇很明顯標題是「點擊誘餌」的文章，也沒有激起太多的轉貼和討論。
這裡面可能的一個原因是：Fitbit的運動手環外型看起來並沒有什麼特別，市面上似乎有三四十個競爭對手，其共同創辦人更是過於正常，小時候家裡似乎不是赤貧，哈佛是有休學，但現在從哈佛休學好像也不是啥了不起的事情??
對於嗜血的媒體來說，沒辦法寫成故事的對象是燃不起太大熱情的。但對於新創公司和風險投資人來說，Fitbit卻給了我們一個很好的啟發——你不用是獨一無二，也能成功地創造一個消費者熱愛的品牌，實現指數成長甚至是高獲利率，從而為自己和風險投資人達成高額獲利。
Fitbit的投資人到底賺了多少錢？下面這張圖我把各輪投資人的投資金額和年化獲利率都整理了出來：
其中前面那篇餌釣讀者失敗的CNBC報導中的Jeff Clavier就是第一列的投資人，他當年開的約四十多萬美金的支票，總共獲得過七百倍的回報，年化回報率是嚇死人的166%——還記得我在之前一篇專欄中說過風險資本早期投資的要求回報率約在30%嗎？
但比起早期這些冒了高度風險的投資人來說，Fitbit上市最大的特色是：幾乎每一輪的投資人都賺翻了！就連兩年前才上車的D輪投資人，明明已經是看到2012年營收達到六千多萬美金，風險已經相對低時才投入資金，都還莫名其妙地在兩年後大賺了十九倍的價差，並實現高達411%的年化回報率！
雖說是金融理論上是「高風險高預期報酬」，但Fitbit的D輪投資者可說是「中低風險超高實現報酬」呢！
現在問題來了：為什麼一間看起來產品並非獨一無二、競爭對手環伺而且又沒有故事性的硬體新創公司，不僅可以實現指數成長，毛利率和淨利率還逐年攀高至蘋果等級的水準？
這種問題當然沒有標準答案，有可能是天時地利人和外加許多相對正確的企業策略所達成的，但如果真要我挑的話，我會說是因為Fitbit成功地在不同時間點應用了現代和傳統的市場行銷工具，從而創造了（最少在美國市場）穩固的品牌感受價值。
這裏我不打算鉅細靡遺地回顧分析Fitbit六七年來的市場行銷經驗，一方面那樣會犯了倖存者偏差（Survivorship Bias），另一方面現在和未來的市場行銷版圖會一直變化，討論過多「歷史」細節的意義並不大。
但精神還是可以做為參考的，在探討Fitbit市場行銷的精神前，我們要先釐清一件事：Fitbit並不是靠高額行銷預算砸出今天的輝煌戰果來的。下面是Fibit近年來銷售和市場行銷（Sales & Marketing）支出占營收百分比的變化：
讀者可以看到這個百分比穩定地落在10%到15％之間，以消費電子產品品牌來說是很健康的比例，表示這些支出很健康地在當年轉換成了營收數字。更有趣的是，Fitbit在2010年的銷售和市場行銷支出佔不到營收的一成。
事實上早年Fitbit在市場行銷上仰賴的正是現在大家都熟悉的工具：社群、口耳相傳、病毒式行銷等。在這些軟性、相對低廉或甚至免費的行銷工具下，Fitbit得以在2009年聖誕節第一款產品上市前，就已經取得兩萬五千筆訂單。隨著產品上市後，Fitbit花更多的精神在經營使用者經驗，特別是在手機APP上使用者與朋友互動、競爭的體驗微調上。共同創辦人和CEO James Park在去年初接受富比世雜誌訪問時曾表示關鍵在於良好運作的軟體：「我們有三分之二的工程師是軟體工程師，不是硬體工程師。不單純注重於硬體使得我們能迅速取得市佔率。Garmin和其他對手都從硬體出發，結果在軟體上有所欠缺。」
當後端軟體的使用者經驗達到完善，使用者黏著度也就開始上升，Fitbit的App衝上了蘋果商店體能訓練類的第一名，進而產生了網路效應——當一個新的消費者希望能購買運動手環來監測自己每天的走路步數、以達到減肥健身的效果時，他看到自己的親朋好友們已經五五六六地在Fitbit平台上互相競爭誰走日走兩萬步時，他在評估品牌的角度就不再是價格效能比或甚至是外觀，而是能否加入那「競走」的私人團體，和其他親朋好友互動。
有機地抵到達臨界質量並產生正向的營運現金流後，Fitbit才開始大量進入傳統市場行銷渠道，包含去年二月和精品皮飾品牌Tory Burch合作推出Fitbit Flex。2014年銷售和市場行銷支出也因而從前一年的兩千六百萬美元，大幅上升到一億一千多萬美元，但也有效的將產品推入更廣泛的市場，從而達成了七億五千萬美金的營收。
當然任何把一個成功歸功於某種原因都會有很大的哲學風險，但我想在市場冷靜地逐步抬高一間不是很有故事性的硬體公司的市值時，任何還在奮鬥中的硬體新創都應該仔細研究Fitbit的策略，反觀自己的公司資源和市場競爭狀況，然後蹲廁所時順便想清楚：自己到底想當被Google高價收購以及媒體爭相報導的明星創辦人？還是想悄悄地用現代行銷策略攻城掠地、創造更高的消費者感受價值以及市值？
我自己可以確定的是：作為一個風險資本家如果一定要二選一的話，我隨時都會眼也不眨地選擇後者。
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人。（更多請看作者的英文部落格）
95年舊款出廠近20年 氧化金屬疲乏「易卡死油門」
-A
+A
東森新聞東森新聞 – 2015年9月8日 下午12:31
相關內容
95年舊款出廠近20年 氧化金屬疲乏「易卡死油門」觀賞相片
95年舊款出廠近20年 氧化金屬疲乏「易卡死油門」
開名車失控撞人的駕駛是69歲的洪慶忠，他過去曾是「華航的工程師」，現在則是靠著跟非洲有生意往來，人稱他非洲王，年賺幾百萬美金，他開的百萬進口高級車，明明剛剛保養過，怎麼突然會失控撞車，機械故障呢？由於出廠年份將近20年，油門系統大多採機械式，去除人為因素，包括氧化卡死油門線，產生積碳的引擎節氣門，以及最容易被忽略的腳踏墊，都有可能是這次車禍失控的因素。
引擎聲飽滿有力，這款失控連環撞的高級進口車，是95年的舊款式，排氣量達到3200CC，但因為出廠年份久，如果沒有勤於保養，失控不是沒有可能。來到專業保養廠，打開引擎蓋直接找答案，由於是久款車型，油門還是採用機械式的油門線帶動，但由於是環保材質，如果沒有勤於保養，風吹雨淋下還是會出現氧化，卡住油門造成汽車不斷加速，第二個可能的原因，就是掌管引擎近氣量的節氣門，因為容易產生積碳現象，如果卡死不斷進氣，車子也會不聽使喚拼命加速，釀成車禍，台灣汽車檢測協會副理事長黃錫鄰：「這一型的節氣門，油門一踩，打開，收油門放回來，萬一這邊髒，它就卡住了，彈不回了，車子就會往前衝。」
扣除人為問題，還有一種可能，就是最容易被忽略的腳踏墊，因為不是精密儀器，一般車主容易貪小便宜選購非原廠的腳踏墊，如果踏墊不合或是太厚，也會造成車主在加速時，出現卡死油門的失控情況，台灣汽車檢測協會副理事長黃錫鄰：「買個腳踏板，隨便就把它放上去，可是它的位置可能就不對，你一踩油門它會不來，油門踏板就會卡住。」出廠將近20年的老車，即使性能好還是會出現失控撞況，專業技師建議輸出動力的油門系統，必須勤於保養加上優良駕駛，才能避免車禍發生。
留言列表
